Андрей Шевелев: надо предлагать больше, чем ожидает клиент

​В Запсибкомбанке принята Стратегия развития до конца 2015 года, стержнем которой стало улучшение качества обслуживания.

В Запсибкомбанке принята Стратегия развития до конца 2015 года, главным стержнем которой является улучшение качества обслуживания. Причем в банке решили сделать эту формулировку максимально конкретной, подробно расписав многочисленные мероприятия программы. На сегодняшний день большая часть шагов уже пройдена. Подробностями о способах улучшения настроения клиентов поделился вице-президент банка Андрей Шевелев.

Андрей Юрьевич, разве раньше в Запсибкомбанке не обращали внимания на качество обслуживания?

Конечно, обращали. Но мы все потребители тех или иных услуг и знаем, что к определенному уровню сервиса привыкаешь. Меняются и требования клиентов к банкам. И поэтому мы все больше вынуждены думать о качестве обслуживания. Полтора года назад банк начал реализацию Стратегии развития на 2013–2015 годы – она определяет новые ориентиры, которые в двух словах можно охарактеризовать так: мы повернулись лицом к клиенту.

Что конкретно изменилось?

Во-первых, мы не просто более внимательно, а, если хотите, даже пристально посмотрели на нашу работу. Клиенты наверняка уже заметили, что на банкоматах, операционных стойках появились стикеры с приглашением обратиться к нам с вопросами и предложениями. Наш интернет-сайт тоже претерпел изменения. Мы выделили специальные окна, напоминающие, что если человек с чем-то не согласен в интернет-банке, он может сообщить нам. Во-вторых, для оценки уровня обслуживания мы используем сейчас метод «тайного покупателя» – пока в качестве эксперимента.

Но ведь определенная субъективность в этом случае неизбежна?

Конечно. Мы делаем скидку на то, что человек представляет отчет, пропуская его через себя, а порой к фактам даже примешиваются какие-то личные чувства. Кстати, сейчас мы переходим на другой формат обратной связи – спрашиваем мнение у самих клиентов. Этим методом пользуется большинство операторов сотовой связи, многие банки. Например, из 200 человек, побывавших в офисе за день, выбираем 40 и обзваниваем, задавая одни и те же вопросы, самый главный из которых: готов ли клиент порекомендовать нас своим знакомым? Если клиент доволен обслуживанием, то, конечно, на рекомендацию можно рассчитывать. А в-третьих, изменился формат офисов, они стали больше.

Намного?

Почти в два раза. Раньше, в период массового открытия офисов, нам обычно хватало помещения 80–120 квадратных метров. На этой площади мы могли разместить фактически универсальный банк. А сейчас, открыв первый офис большого формата «У Космоса» в Тюмени, мы поняли, что клиентам нужно большое пространство, отсутствие очередей и просто комфортные ощущения. Уже и закономерность выявили: если площадь офиса увеличивается в два раза, то показатели тут же растут в три-четыре раза. Поэтому теперь даже наши стандартные точки насчитывают не менее 200 «квадратов». Также мы более четко выделили зоны для общения с клиентами. Есть специальная зона кредитования, есть зона, где клиент просто может один на один пообщаться с сотрудником за чашкой чая, и так далее.

Не банковский офис, а настоящее кафе… Не хватает только стойки и барных стульев.

Барных стульев не обещаем, но мы разработали новый дизайн-проект мебели, и теперь она у нас более эргономичная, интересная и красивая. Первый комплект этой мебели уже появился в новом тюменском офисе «У Строителя». Офис получился светлым и не казенным, живым. Следующий офис в Пыть-Яхе будет обставлен такой же мебелью. По-другому мы стали относиться и к зонам формата 24/7. Если раньше мы могли поступиться круглосуточным доступом клиента к банкомату, то сейчас более жесткие требования.

Говорят, сегодня все больше клиентов предпочитают обычному банковскому офису интернет-банк. Вы можете подтвердить эту тенденцию?

Да, причем интернет-банку мы уделяем очень большое внимание. Последние рейтинги это подтверждают. Скажем, аналитическое агентство Markswebb поставило Запсибкомбанк на 23-е место по уровню развития интернет-банка. А в подобном рейтинге РА «Эксперт» мы заняли 15-е место. Это тоже не просто так. Мы наблюдаем за тем, что происходит у лидеров банковской отрасли. И не остаемся в стороне. Сегодня уже больше половины наших операций происходит через интернет-банк. Открою секрет – высоких рейтинговых показателей нам помогают добиться некие «фишки».

Расшифруйте, пожалуйста.

Например, мы разработали своего рода финансовое планирование. По крайней мере, на стадии начала, введения. Клиент может зайти и посмотреть, на что он тратил деньги в последнее время, на какие именно нужды. Кажется, элементарно, но многие люди, как выяснилось, забывают даже относительно крупные траты, а потом не могут понять, куда ушли деньги. Здесь же все наглядно видно. Или вот еще одна «фишка» – можно забить номер своего водительского удостоверения и установить функцию проверки появления новых штрафов при нарушении ПДД.

А каким образом вы понимаете, что качество обслуживания клиентов улучшилось? Свою оценку вы получаете только из внешних источников?

Есть общепринятая формула: для того чтобы что-то улучшить, это что-то нужно измерить. Или оценить. Чтобы понимать на сегодняшний день, каким образом оценивать качество обслуживания, нужны некие стандарты. Стандарты начинаются уже по пути следования клиентов в банк. И на сайте, и даже если клиента приводит за собой обычная рекламная листовка. Например, звонок клиента в кол-центр должен сопровождаться одинаково высоким уровнем обслуживания, независимо от того, звонит он из Уренгоя, Кемерово или Петербурга.

Как же этого достичь?

Через общепринятые стандарты! Сотрудники везде должны быть одеты одинаково, а отделения должны быть как две капли воды. Общение, продажи банковских продуктов, выявление потребности, завершение сделки – все должно быть едино! Конечно, это сложно, но при наличии единых стандартов вполне возможно.

А как вы проверяете это единообразие?

У нас в банке внедрена процедура сертификации, когда мы оцениваем тот или иной офис, того или иного сотрудника на предмет соответствия стандартам. Конечно, это не просто проверка знаний стандартов и умения их исполнять, это еще и знание бизнес-особенностей. Чтобы в офис приходили по 500–600 клиентов в день, нужно должным образом выстроить работу в операционном зале. Скажем, в офисе должно быть чисто, рекламные материалы – под рукой, сотрудники – одинаково радушны и приветливы. Причем все они должны действовать по определенному алгоритму: знать, как работают продукты банка в самых разных ситуациях. Кроме того, должны быть и знания о продуктах наших конкурентов. Многие люди сегодня уже финансово довольно грамотные, а наш сотрудник обязан знать больше, чем клиент.

Чтобы все механизмы работали слаженно, нужны постоянные проверки?

Если все процессы соблюдаются верно, то люди на 100 процентов выполняют плановые показатели – причем спокойно, без особых усилий. И не надо каждый день «идти на работу как на подвиг». Тюмень уже прошла проверку работы этих механизмов, сейчас подобную процедуру переживают офисы Югры и Ямала, частично новые точки. До конца года мы планируем 80–90 процентов нашей сети сертифицировать на предмет соблюдения разработанных стандартов качества. На первый круг. И какие-то точки Тюмени проработать повторно, дав шанс на исправление недочетов. Но о непрерывных проверках речи не идет.

Кто и как обучает сотрудников соответствию стандартам качества? Сколько времени это занимает?

По-разному. Если мы говорим про людей, которые работают с деньгами, которых необходимо обучить работе с программами, то это может занимать от двух месяцев до полугода. Если мы говорим о каких-то локальных вещах, например, как научить сотрудников правильно здороваться, то необходимо от двух до трех дней. Но на практике уходят месяцы, потому что у каждого, в силу своих особенностей, есть свои барьеры. Кто-то говорит: зачем я буду представляться, если у нас маленький городок и меня и так все знают.

Действительно, тогда зачем?

А стандарты у нас едины для всех, на то они и стандарты.

Андрей Юрьевич, а что будет, когда качество обслуживания достигнет потолка? Куда тогда расти?

«Нет предела совершенству». Время постоянно ставит какие-то новые задачи. Главное не в том, чтобы предложить что-то лучше конкурента, а в том, что нужно предложить то, что ожидает от тебя клиент, и даже чуть больше. Если он ожидает от тебя скорости – нужно обслужить его на 20 секунд быстрее, если, наоборот, обстоятельности, развернутых финансовых консультаций, значит, нужно ему это обеспечить, плюс дать чуть-чуть больше информации.

Тут не обойтись без спецподготовки по психологии. Даже немного экстрасенсом нужно быть…

Самый важный критерий – нужно относиться к человеку так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе. Поэтому основная задача нашего банка – чтобы сотрудники, которые являются лицом банка, эти ценности разделяли, чтобы они этими механизмами пользовались. И тогда на работу они будут ходить с удовольствием. Будут искренне радоваться приходу клиента, а он в ответ обязательно улыбнется.