​Основатель «Сушкоф и пицца» и «Жизньмарт» Иван Зайченко – о бизнесе в Дубае: «Культурные различия феноменально влияют на бизнес»

Антироссийские санкции серьезно отразились на российской экономике в целом, и уральской в частности. Бизнес и промышленность столкнулась с давлением. Внешнеполитическая ситуация перекроила рынок: кто-то потерял заказчиков, кто-то – поставщиков. Уральские предприниматели тоже столкнулись с трудностями. Бизнесмен Иван Зайченко известен в Екатеринбурге своими проектами «Сушкоф и пицца» и «Жизньмарт». Кроме этого он продолжает работу над развитием собственной IT-системы для ресторанов. После начала развития событий на Украине он решил создать бизнес в Дубае. О том, как переживали кризис его проекты, с какими сложностями сталкиваются российские предприниматели в ОАЭ и планах на будущее – в материале УралПолит.Ru.

«Жизньмарт» 

Иван, с какими трудностями столкнулся продуктовый ритейл в 2022 году? С чем было труднее всего?

– Мы страдали из-за падения спроса. Были моменты, именно после начала СВО и частичной мобилизации, когда резко, в течение 2-3 недель, сильно проседала выручка. Было видно, что у людей шок, они не знают, что происходит.Может быть выезжали, может быть что-то еще. Особенно остро мы это все ощутили именно после начала частичной мобилизации.После этого до прежнего уровня выручки мы восстанавливались около двух месяцев.

Из товаров больше всего проблем было по кофе: останавливались погрузки, выросли цены. Это почти единственный импортный товар в «Жизньмарте». Еще натуральные чипсы, которые полностью пропали.

Логистика у нас не менялась, потому что у нас больше 60% поставщиков – это региональные, а около 40% – федеральные. Поэтому когда санкции начались, проблемы с логистикой, нас, славу богу, это не так сильно задело.

Изменилась ли покупательская способность по вашим ощущениям?

– Нет, у нас средний чек примерно стандартный остался.

В 2022 году вы планировали открыть около 30 магазинов большого формата и еще ряд – мини формата. Удалось ли выполнить план? Сколько в итоге магазинов большого и мини-формата открыли?

– Да, мы открыли около 30 точек большого и около 30 – маленького. В начале того года их было 35-40, сейчас у нас их уже 100. На конец года у нас их было около 80.

Как идет развитие сети в Санкт-Петербурге? С охотой там встречают уральский бренд?

– Не без сложностей. Есть моменты, которые оказались для нас приятным сюрпризом, но в целом – бизнес есть бизнес. Есть какие-то определенные моменты, которые нам нужно дорабатывать. Что касается спальных районов – у нас там большой формат очень в неплохой ситуации. Мы выполняем нашу стандартную модель. А в центре города не очень хорошо себя чувствуем. Мы открылись на самом трафике, мимо магазина ходит очень много людей, при этом там мало покупают. Мы думаем: «Что происходит?». Ребята начали опрашивать покупателей, выяснили, что нас воспринимают, как аптеку, потому что зеленый цвет. Поэтому известность бренда надо выстраивать, нарабатывать.

Какие планы по открытию стоят в 2023 году? Есть ли планы выйти на рынок Москвы или стран СНГ?

– В конце года у нас сильно устала команда, ребята выгорели, потому что результаты были достаточно большие. Удваиваться – это сложно. Поэтому мы не стали ставить на этот год какие-то амбициозные цели. Наоборот, сказали: «Ребята, давайте расслабимся. Пусть получится столько, сколько получится». Мы запланировали открыть 50 магазинов большого формата и 50 мини-магазинов. Будут новые города. Сейчас активно прорабатывается Пермь, Казань и Новосибирск.

Не могу не упомянуть ваш проект в Дубае. Почему именно Дубай?

– Все прозаично. Во-первых, это летать не далеко – 5 часов прямой рейс. Разница во времени — всего один час. Кроме этого не враждебная атмосфера и отношение к русским. Здесь дают получать визы, открывать счета. Хотя это сложно, но это возможно. Здесь готовы работать с русскими.

Во-вторых, здесь очень быстрорастущий рынок, сумасшедше-растущий рынок. На это так непривычно смотреть, видеть такую динамику, такую бизнес-мотивацию, огонь в сердцах людей. Здесь видно, что очень быстро все развивается. Интересно поработать на таком очень сильно растущем рынке, потому что последние лет 10 мы работаем на «отрицательно растущем», стабильном рынке и привыкли к определенным условиям. А здесь кажется, будто палку в землю воткни, из нее дерево начнет расти.

Вы регулярно рассказываете о всех сложностях открытия магазина в этом городе. Что для вас является наибольшей трудностью?

–Для меня – это культурные различия. Раньше как-то не придавал этому значение, но сейчас понимаю, что это феноменально влияет на бизнес, переговоры, договоренности. Мы в России привыкли к одному темпу, к тому, что люди отвечают на звонки. Мы привыкли к определенному поведению, а здесь я вижу вообще абсолютно другое отношение к бизнесу, отношение к договоренностям, взаимодействию. Для меня это какой-то шок и вызывает огромный дискомфорт. Я сейчас пытаюсь с этим как-то работать, разобраться в себе, чтобы привыкнуть к этому.

Например, у нас есть наш банковский менеджер. Он позвонил нам сам, говорит: «Я буду вашим персональным менеджером, обращайтесь». Мы обрадовались. Наступил момент, когда мне понадобилась его помощь. Я ему пишу, отвечает: «Хорошо, завтра решу». Завтра от него ни ответа ни привета. Вообще ничего, ни слова. Я ему пишу снова и он начал кормить меня завтраками. Так 10 раз. На 11-й он перестал мне отвечать. Ни на СМС, ни на звонки.

Или сотовый оператор. Мы подключили услуги на год, оплатили сразу целиком. Вышло около 18 тысяч рублей. Они деньги сняли, но ничего не произошло. Мы стали разбираться с оператором. Они говорили: «Да, мы видим, вот списали, какой ужас, кошмар, обязательно разберемся, ждите звонка из центрального офиса». Нам оттуда позвонили, сказали то же самое, что деньги вернут. Но никто не возвращает. Мы в офис ходили раз 4-5, нас уже узнавали там. Но каждый раз одна и та же история. Нам перезванивают, говорят, что деньги вернут, но не возвращают. Я не понимаю. Это такой контраст с российским сервисом. Для меня шок, что здесь происходит. Но приходится адаптироваться.

Если бы такое в России произошло, я бы в Роспотребнадзор обратился, в суд подал. Деньги бы вернули. Здесь мы начали ту же самую историю. Решили написать жалобу на сайте муниципалитета, что вот, плохой сервис – у них там прям отдельный сайт на эту тему есть. Мы написали жалобу и опять ни ответа, ни письма, ни звонка.

Я понимаю, что эти люди так привыкли, они нормально живут. И я понимаю, что не изменю это. Надо адаптироваться к такому. И этот процесс адаптации прямо ломает меня.

Насколько тяжело адаптировать формат «Жизньмарта» под совершенно другую страны? Или это не принципиально?

– Нет, это принципиально. Просто это рабочий процесс. Это бизнес-процессы, которые надо обязательно делать. Мы проводили потребительские интервью, разговаривали с разными национальностями, выясняли их предпочтения, особенности, понимали, что хочется, что не хочется. Исходя из этого уже вносили изменениях в концепцию. Магазин будет сильно отличаться от российского формата.

По вашим оценкам, столько стоит открыть «Жизньмарт» в Дубае? Сколько средств уже вложено, сколько еще потребуется?

– Общий бюджет мы оценили примерно в 1,5 млн долларов. Открытие магазина будет дешевле – в районе 600 тысяч долларов. Это в два раза дороже, чем в России, но с учетом того, что мы первое время будем делать много ошибок, дорабатывать формат, что-то менять, нам придется на это тратить дополнительные деньги.

Какие продукты там будут продаваться?

– Надо учитывать специфику рынка. Здесь очень много индусов, пакистанцев, филиппинцев, непальцев и европейцев, у которых свои предпочтения. С учетом этих национальных особенностей людей надо будет адаптировать ассортимент. У нас будет какой-нибудь индийский рис с курицей, каракти (арабский чай – прим.ред). Его здесь все пьют. Из российского ассортимента здесь точно ничего не удастся сделать.

У вас было два управляющих партнера на проекте в Дубае. Почему один ушел? Сильно ли это помешало вашей дальнейшей работе?

– Да нет, это не сильно помешало. Дело в том, что это был самый старт проекта и на нем было не много чего завязано. Он вышел из проекта где-то спустя месяц после начала. По его словам, у него не получалось. Дубай – это не дешевый город, а партнеры должны сами себя обеспечивать. Здесь много задач, и культурный шок не только у меня происходит. Я вижу по людям, что первое время тяжело. Все это на него навалилось, он сказал, что не хочет никого подводить. Мы очень дружно расстались. Я очень счастлив и благодарен, что он сказал об этом на старте.

По вашим оценкам, когда откроется магазин? Есть ли планы по расширению там?

– У нас по договору аренды открытие в июне, но у меня есть подозрения, что мы можем не успеть к этому времени. Я думаю, что к августу-сентябрю было бы не плохо открыться.

После всех этих постоянных сложностей, у вас нет мыслей отказаться от этой затеи?

– Я понимаю, что это будет эмоциональное решение. Иногда у меня бывают мысли: «Да что же это такое? Черт возьми! Как же так? Почему такие сложности?». Но потом вспоминаешь, что не я первый, не я последний, каждый этот путь проходит – становится легче. Сложности есть, но их можно преодолеть.

Иногда руки опускаются, становится грустно, тяжело. Непривычные ситуации происходят. Был момент, когда мы начали обсуждать наш формат с муниципалитетом, с представителем местной власти. И как-то зашел разговор о том, что у нас будут стоять полуавтоматические кофемашины, где должен быть бариста. При этом они очень удивились, что мы хотим такие в продуктовом магазине поставить. Говорят: «Нет, это нарушение санитарных норм, нельзя». А это одна из наших ключевых фишек. Мы показываем, что вот, нормально работает. И что приятно удивило сейчас, на этом этапе, так это то, что в муниципалитете могут обсуждать – они гибкие в принятии решений, у них нет четких регламентов, где прописано, что ты не можешь выходить за рамки. Ты можешь выходить за это рамки. Это приятный сюрприз. Неизвестно, как дальше сложится ситуация, но пока то, что они могут обсуждать – это прекрасно.

«Сушкоф и пицца» 

В феврале-марте прошлого года сильно выросли цены на лосось, который является основой многих блюд в японской кухне. Как рост цен повлиял на «Сушкоф и пицца»? Как выросли итоговые цены на блюда?

–Рост цен по нам сильно ударил. Безумно сильно. У нас очень сильно выросла себестоимость, увеличилась в той пропорции, в которой мы даже на покупателя это все не могли переложить. Поэтому мы очень сильно упали по прибыли, мы остановили развитие, открытие новых ресторанов. У нас были запросы по франшизе и мы сами хотели, но везде отказывались и не хотели больше открывать ничего, потому что был тяжелый кризис для нас.

Что касается поставщиков – выбирали то, что есть на рынке. У нас достаточно высокие требования по качеству, поэтому мы у кого-то брали, у кого-то не брали. В основном это были Чили – чилийская рыба, которая была на остатках поставщиков еще до того, как началась эта ситуация. В общем, пострадали, пострадали, но сейчас ситуация сильно лучше, потому что и российские заводы работают сейчас нормально.

Если сравнивать 2022 год с предыдущими годами, насколько сократилась прибыль?

– Примерно на 50%.

Какие цели по «Сушкоф и пицца» вы ставите себе на 2023 год?

–У нас сейчас достаточно консервативный план по росту. Мы не хотим активно развиваться. Мы сейчас открылись в трех городах: в Оренбурге, Рязани и Сургуте. В последнем очень хорошие показатели, в Рязани тоже не плохие. Нам сейчас важно показать очень хороший результат в Оренбурге. Как только мы это сделаем, будем обсуждать возможность открытия в других городах. Но сейчас задача – наладить ситуацию в Оренбурге.

«Гуляш» (IT-система для ресторанов, контролирующая процессы доставки) 

Иван, «Гуляш» – достаточно малоизвестный ваш проект, так как он узкоспециализированный. В прошлом году он запустился, и последние несколько месяцев вы активно к нему подключаете другие заведения, не только ваши. Как выросло число клиентов?

– Сейчас чуть меньше 70 ресторанов. Подключаем, работаем. Сложно сказать, в каких городах. Здесь нет границ. У нас только один клиент из Екатеринбурга.

Как они оценивают работу с «Гуляшом»?

– Это лучше у них спросить (смеется). Пока не было такого, чтобы кто-то пришел и сказал, что хочет отключиться или перейти на прошлую систему.

У вас в Telegram был пост о поиске управляющего на проект для ресторанов с пояснением, что первое время зарплата не предполагается, что вызвало негативную реакцию у некоторых читателей. Позже вы написали разъяснение. Объясните, почему отсутствие зарплаты на этом этапе – нормально?

– Потому что я не наемного сотрудника себе ищу, а партнера. Что это за странное такое партнерство, когда один другому зарплату платит? То есть собрались два предпринимателя, открывают бизнес, но один другому зарплату платит. Какой ты тогда предприниматель?

Вы упоминали, что много вкладываете в развитие «Гуляша». Сколько уже вложено средств? Сколько еще предстоит вложить?

– У нас ежемесячный убыток около 3 миллионов рублей. Часть из них покрывает мой управляющий партнер, часть из них – я. Но я думаю, что мы в этих рамках и останемся в ближайшее время. Мы не хотим сильно наращивать убыток. Потому что основной расход – это найм людей. Надо растить количество людей пропорционально росту компании. Рост компании идет, выручка тоже растет, количество людей тоже можно добавить, но убыток при этом сохранить такой же. В таких рамках пока и работаем.

Какие планы по развитию «Гуляша»?

– Мне интересно запустить «Гуляш-2» (такая же система, рассчитанная не на службы доставки, а на классические рестораны – прим.ред.). Мы сейчас продолжаем активно подключать рестораны, переводим программу на английский, добавляем туда копейки. Это целая проблема оказалась. В России их не используют, а в некоторых странах они все еще в ходу. А это сразу требует изменений в бонусной системе, ценообразовании. Мы сейчас это дорабатываем. Было бы прикольно запуститься в какой-то другой стране. Например, ОАЭ – Дубай. Мы хотим это делать через партнеров. Уже общались с партнерами из Португалии, Казахстана, Аргентины, Турции, Израиля. Наиболее активный интерес был у Казахстана и Дубая.